——哲学是智慧，而智慧就是看懂事物之间的关系，它通过理性的方式表达的是对人类的终极关怀；所以，我们通过哲学的思想，让商业活动达到为人类谋求总体幸福的目的。
恩特认为，企业经营与品牌管理活动是方向与方法的关系；也就是我们中国文化中的常道与术法。品牌营销策划是恩特的服务产品，就此而言，品牌在道的层面上思考，它首先研究的是生存现象，也就是我们常说的社会文化。具体来讲，现在消费者身上具有两种不同的文化，即，儒家思想与西方商业文明。
消费者的文化结构影响了对品牌的偏好，也就是说，恩特的品牌定位是基于文化特征来进行的，而不仅仅是简单“心智”猜测。“心智”定位的理论是基于西方稳定的基督文化基础产生的，而中国没有这样的文化基础，这是恩特的哲学思想。
例如：豆奶与牛奶的竞争，这是一种文化竞争，不是产品品类与品牌的竞争。全盘西化随着中国改革开放再次兴起，牛奶、咖啡、牛仔裤、流行音乐渗透到每一个人生活当中，中国人的生活方式彻底西化，并形成文化心理认同，三鹿再怎么糟糕也无法影响这一文化习惯的养成，在国人心目中喝牛奶这样的生活方式本身并没有问题。也就是说，西方文化优越性替代了衰败的中国文化，人们痛恨自己的落后，这样的文化情感下，豆奶必然会输给牛奶。
其次，同品类竞争；我们首先考虑的依然不是“心智”定位，而是商业伦理心理模态。比如，我们认为外国的产品都是好的，它的伦理依据是西方是一个守契约的，对百姓负责任的商业环境；而中国有生产毒生姜、毒大米、毒奶粉等道德沦丧的生意人，善与美的伦理不在了，消费者很难再信任国产的产品。
所以，消费者在面临中国产品与外国产品同品类竞争时，选择外国商品除了觉得价格昂贵不会有品质的担忧，而选择中国商品与中国人打交道是惴惴不安的，似乎变成了一种无奈。
由此，恩特认为，品牌定位，首先是文化差异的思考，其次是商业伦理的认识，最后才是品牌的定位方法。恩特品牌定位注重的是品牌文化，通过建立品牌文化，让品牌与当代的社会文化契合，或将分裂的文化人格弥合，进行文化心理重塑，形成独特的品牌文化心理结构，从而达到品牌定位的目的。
音王案例剖析：
音王背景：
宁波音王是音响乐器行业的佼佼者，位列全球28位；我们在咨询服务的过程中，了解到音王这一品牌既是公司品牌又是产品品牌，音王的企业文化是儒家文化，王祥贵董事长对音王的定位一直不清晰，但却对音王的企业文化很是认同。
一、首先，我们做文化梳理：
1、音王儒家文化的形态：
弟子规是音王倡导的重要的儒家文化，而弟子规是儒家文化政教态度的具体体现，它有“成孝敬、厚人伦、美教化、移风俗”的政教功能。由于音王的员工来自外省各地，这种宗族式的文化管理也未尝不是一种合理的选择。
在音王的管理层里，我们看到的是一群年轻的有活力的现代青年，高管基本上是八零后为主，由于音王的产业是西洋乐器与音响，这个产业强调的是节奏感与现代感，所以，他们身上散发着完全不同的文化特质，即西方的文化形态。
2、音王的经营哲学：
音王采用的是稻盛和夫的阿米巴经营模式，同时，强调儒家的家庭观念；在产品层面强调以技术研发为核心的科学发展观。
3、我们作音王的客群（国内）文化梳理：
音王的目标市场分为专业市场与非专业市场，专业市场采取代理与直销的复合模式，非专业市场主要针对家庭。
与牛奶的案例相同的是，音王的产品属于舶来品，不同于中国的古筝、编钟，是西方的产物。音王的客群文化具有普遍性，也就是普遍没有接受过良好的音乐教养，也没有美学的修养，消费选择凭借的是品牌的影响、价格与外观因素，这是一种奇技淫巧之器物的“实用”文化。
二、其次 ，我们做文化的分析：
1、先看企业文化，儒家文化中有文以载道、乐通伦理的思想，音王的文化在文的方面做了很多工作，也就是弟子规、升旗仪式等思想与行为的制度建设，属于儒家政教思想的文化传统。同时，我们也发现乐通伦理这一儒家思想的缺失，也就是说，文（礼）、乐是儒家的支柱，乐的目的是通过仪式感增强敬畏心，强化文（礼）。
当然，这在使用传统儒家文化的中国企业中乐是普遍缺失的。包括方太这个四处宣扬儒家的企业也是一样，我们去他们中央厨房里的国学堂，就只有形没有神，而这个神就是乐。这真有点乐坏而礼危的感觉。
2、音王的管理层身上的现代文化，其实是一种西方商业文化的表现层，在中国普遍都是这样的文化。他们身上诸多的现代元素中，那些不清晰的自由观念、简单的绅士风度和批判精神、懵懂的契约精神与信仰感，都由传统儒家的某些深入骨髓的思想不自知地指导着。
这些与传统中国儒家都形成了激烈的冲突，中国人目前普遍无法调适这两种文化。当然，这与未经启蒙有关，只是这种未启蒙给中国企业经营带来了沉重的包袱和巨大的代价。
3、关于音王的经营哲学，我们先略谈一下阿米巴模式。在谈之前我们要交待的是，稻盛和夫与日本其它企业的成功是以日本的儒家文化与商业伦理相结合为基础的，这是选择阿米巴模式需要了解的。目前国内的阿米巴推行，都是舍本逐末，简单满足企业家的成本观念，这在经济下行的时候也找着了企业的痛点，但基础给扔掉了。
日本的儒家接受的还是传统的儒家，因为没有搞过新文化运动，也没有打倒过孔家店，伊滕仁斋说论语是最上至极宇宙第一书，也就是说日本自然传承了儒家的宗族观念，这在现在的日本也随处可见。一个人移居别的地区生活，他首先会在当地的祠堂留下他的身份信息，以便融入这个宗族（亚血缘关系的形成），他们承袭着宗族这一儒家传统，不因迁徙而改变。另外，由于受全盘西化教育，他们不但有儒家羞耻感而且有西方罪感。他们的制度是终身制，这是宗族管理基本的原则，就像你不可以把家庭成员随便赶走那样。这在中国完全相反，企业老板很随意的请进来赶出去。日本企业里的员工在终身雇佣制度下，也会将企业当作家庭来看待。
另外，日本自从福泽俞吉提出全盘西化后，日本的商业伦理从制度上已经转变到文化上。员工的“小人（商业）”意识非常强，所以稻盛和夫在内部推行计算是很容易的一件事情。这在中国难如登天，所以中国的阿米巴很艰难。
4、关于客群文化的分析，首先，音王的竞争对手看似是国外品牌，其实首先是整个西方意义的发达国家；消费者首先关注是哪个国家的，如德国制造、日本制造的观念。消费者潜意识是对国外品牌的信任是基于那些国家的先进性的权威性判断，而中国在科学技术、商业环境等诸多方面还不完善。
宏观上讲，我们都是消费者，我们的文化心理就是处于弱势的地位，这种消费者经济在消费文化上属于迷茫与困惑的，最后反映为实用主义与享乐主义的两个极端的消费文化。
微观上，音王的客群对音王的品牌并没有文化认同，而是音王的地位权威主导下的商品交易；消费者（发烧友、专业买家除外）并没有接受艺术熏陶，而音王的品牌也没有这样的元素去引起消费者美学的情感共鸣。这与西方的市场有诸多差异，它的本质差异就是文化的异同。一个是艺术品市场，一个是普通消费品市场。
三、商业伦理的剖析
商业伦理以契约精神为基础通过经济活动形式建立起来的以社会总体幸福为旨归的伦理观念。这里只谈两点：一是消费者契约文化的认同（善的伦理），重点讲产品；二是讲消费者对品牌文化的认同（美的伦理）。
善的商业伦理是通过双方协商达成互利的合作关系维护双方的生存活动，在西方善也有好与美的意思。音王产品的特质不同于食品，但“音”却有精神食粮的特质。音王物理层面的产品实现出来的无形的“音”，是判断音王产品优劣的标准。也就是说音王最终呈现的是“音”的“美”。
在此之前，音王对外的传播一直是物理层面的产品，无论是音视频系统服务还是一体化解决方案，都没有强调最终市场想要购买的“音”。
美善同一的要求在音王集中体现，只是乐通伦理在音王没有体现出来，音王的品牌内涵也就没有实现出来。消费者对于音王品牌的文化认同也就无法建立，那种品牌图腾的认同基础也就没有。
四、音王品牌定位的文化思考
是乐通伦理的天籁之音还是西方的以毕达哥拉斯的数为主导的“音”文化，或是二者结合出一个新的音的文化，这考验音王对的“音”的文化认识，与消费者文化偏好的了解。
有了这样的认识与了解，也就有了音王品牌的定位结论以及品牌文化建立的方式。这里需要提醒的是，音乐的无国界与音乐文化是不同的范畴。乐通伦理的乐是一种庄严的、敬畏的有天道音韵的礼教方式；在西方的音乐艺术中同样也有颂神的音乐，它起到了教育的作用；而区别在于，一个是政教的伦理，一个是宗教的无限性，即崇高。
再者，音乐的净化功能是音王思考的，一个是心理学的功能，即对压抑的排遣；一个是社会学功能，即仇恨的化解。很多企业由于对品牌的文化作用缺少理性的认识，丢弃了品牌文化的外延，而这样的净化功能在当下的中国企业里是迫切需要的。
最后，音乐的精神享受成为目前国内企业或者品牌策划者们唯一懂得运用的功能。但音乐的善的愉快以及美的因素结合成为的幸福旨教，却没有运用到品牌中来。这就是品牌工作者艺术修养不足或过于功利导致的，使得企业的品牌丧失了应有的图腾感（神圣性）。
我们看似很简单的品牌定位，它实则影响了企业文化的战略选择，我在《企业文化与思想》里讲过，中西文化始终是冲突的，未经融合对企业发展是伤害的。这一点，在今天仍然迫切。通过文化的分析，我们再回过来看恩特的品牌定位方法，是不同于大学常用的品牌定位理论的。
这并不是那些理论有问题，而是我们的国情让品牌生存的土壤存在了问题，无法像成熟的西方市场经济那样，有信仰形成的完整人格、有制度保障的人的自由思想、有文化塑造的商业伦理思想及因这一切获得的幸福生活。
这也是为什么我们会在文章讨论时，话题超出企业文化或品牌范畴，涉及到管理或者其它方面的话题的原因。
